Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Change Prozess

Der disruptive Veränderungsprozess in Verbindung mit der digitalen Transformation ist zu komplex, um von einzelnen bewältigt zu werden.

Er erfordert Partizipation und flexibles Handeln. Ein selbstorganisierender Führungsstil, eine Bottum-Up Führungsrichtung und eine hohe Flexibilität mittels inkrementeller und kurzfristiger Planung, wie das agile Führungskonzept es beinhaltet, sind erforderlich, um den Wandel erfolgreich zu gestalten.

Der Ansatz des agilen Führungskonzepts fördert eine Kultur des Vertrauens, aber auch eine Fehler- und Lernkultur (Au, 2016).

Die Agilität hat ihren Ursprung in der projektbasierten Softwareentwicklung. Softwareexperten schrieben 2001 das "Agile Manifest", mit folgenden vier Axiomen als Antwort auf gescheiterte Projekte:

• „Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Tools

• Funktionierende Programme gelten mehr als eine ausführliche Dokumentation

• Stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Vertragsverhandlungen*

• Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans“ (agilemanifesto.org)

*Anmerkung: Kunde kann auch der Mitarbeiter sein

Agiles Arbeiten in Organisationen beruht auf diesen Axiomen.

Neben dem Erfordernis von agiler Arbeitsweise sollten die Beschäftigten intrinsisch motiviert und die Strukturen dafür geschaffen sein, den Change voranzutreiben, um gar nicht erst Widerstände aufzubauen oder vorhandene Widerstände abzubauen.

Es gibt verschiedene Konzepte, die alle zum Ziel haben, die Beschäftigten zu Beteiligten zu machen. J. P. Kotter z. B. spricht von 8 Beschleunigern (eine Abwandlung seiner 8 Phasen des Change Prozesses aus dem Jahre 1996):

Den ersten Schritt setzt das oberste Management um und alles Weitere sollte ein Dringlichkeitsteam vorantreiben. Kotter setzt dabei auf ein duales „Betriebssystem“ und will Hierarchien nicht gänzlich abgebaut sehen. Er sieht die hierarchische Struktur als Garant für Effizienz und Stabilität und ein paralleles Netzwerk aus agilen Projektgruppen, die auf Selbstorganisation setzen, als Garant für Innovationen.

Das ist durchaus ein Modell, welches in der Praxis so gelebt wird, aber auch Tücken hat, denn beschrieben wird eine Doppelbelastung durch die weitere Teilnahme an klassischen Projektmanagementrunden, die das Leben von agilen Methoden konterkarieren. Eine Studie bestätigt, dass eine agile Organisationsstruktur eher zur agilen Umsetzung befähigt (Deeken & Fuchs, 2018).

Sind die Weichen dermaßen gestellt, dass die Führung Partizipation, Selbstorganisation sowie agiles Arbeiten allgemein ermöglicht und somit schlussendlich weitestgehend agile Organisationsstrukturen geschaffen sind, sowie allgemein Motivation vorherrscht und nach wie vor keine Beschleunigung, wie Kotter sie beschreibt, zu spüren ist, lohnt es, am Menschen selbst anzusetzen und dort nach durchaus auch unbewusst hemmenden Motivatoren zu suchen.

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